文官制度的國際變遷趨勢與我國的改革
作者：彭錦鵬
Release Date：2016/11/03
廿一世紀人類社會最大的改變特徵就是轉變成藉由資訊科技而連結的網路社會。網路科技成長快速，應用普及的速度也極為驚人。自1999年第一支連網的智慧型手機問世以來，發展至今，已幾乎是人手一機，人類社會的生活方式和產業結構皆有大幅改變。網路社會的急速發展，連帶地對於公共治理和文官制度的運作，也產生根本性的影響，各種不易克服的挑戰也悄然形成。面對網路社會的國際和國內情勢的全盤且快速轉變下，公共治理和文官制度究應如何因應與面對新型網路社會的各種挑戰，並進行必要的改革，是本文主要的討論重點。
首先，本文將探討各國文官制度的重大改變，「職位制」文官制度及其背景，未來文官制度的人力需求和職能，及高級文官團之普遍化等，並從而剖析我國未來文官制度改革所須關注的焦點議題及因應之道。
1970年代以前各國公共行政的運作基礎是「依法行政」的文官制，強調理性、階層制的規劃、成本效益分析，注重科學和專業。但是1980年代以英國首相柴契爾夫人為首的新公共管理理念，則強調公部門必須要學習私部門的管理規則，注重市場導向、顧客導向、結果導向、競爭導向和績效導向。最明顯的制度改變，就是將傳統注重文官職業生涯保障和任用的制度，慢慢轉型成為以「職位」為基礎的文官競爭制度。
1980年代以前的傳統文官制度核心，主要在保障常任文官的「永任制」，一旦擔任公務人員，除非有違法的情事，公務人員的地位將受到終身保障。其優點在於能減少公務人員之間的利益衝突、確保公共服務的持續性和一致性，同時能夠維持整個政府運作的和諧和集體價值。因此，所有公務人員在傳統上都是根據特定的文官規則和管理程序而運作，依法行政，而且法規規定細密，依個別情況而彈性管理的空間是非常小的。
然而，1980年代的新公共管理運動，強調彈性管理、績效管理，故其運用在公部門的結果就是，摒棄全體一致的人事法規，鼓勵個人差別化、績效競爭的人力資源管理制度。OECD在2004年提出報告，確認了大部分會員國文官制度個人化處理的大趨勢。而這種個人化處理的趨勢主要表現在遴選過程、任用期限、終止雇用、績效管理和待遇等各方面。文官制度逐漸朝向「部會分權化」的方式運作，由各部會自己處理公務人員的人事業務事宜，包括人力的考選、任用、升遷、訓練、考核、待遇等（OECD, 2004）。
OECD會員國雖然大量採用朝向人力資源管理的「個別化」管理，以便提高公共服務的反應速度，但是個人化為基礎的管理制度對於文官制度的集體價值和倫理行為，畢竟會有不良的影響。因此，在朝向以職位為基礎的文官制度轉型上，也特別強調採取相對應的制度改革，例如建立高級文官團，以強化文官體系的團隊領導意識。
一、文官甄選基礎的改變
在公務人員甄選上，傳統的文官制度比較強調的是全國性競爭的考試制度，以維持較為公平的公務用人。以職位為核心的國家考試制度是由各部會分權彈性辦理，和私企業作法相類似。因此所採用的甄募考選辦法不但是各部會分權的方法，在考試技術的選擇上充滿彈性，並且將未來公務人員的能力篩選工作視為考選工作的核心。由於各部會分權的結果，可以充分考量各自行政和技術方面的人才要求，而具有充分的考選方法彈性。因此也就不一定要求統一、競爭性的筆試，只要找到最適當的人才，考試方法並不需要強制性的規定。
根據OECD在2002年對30個會員國所作的調查顯示（土耳其沒有回答），澳大利亞、加拿大、丹麥、芬蘭、冰島、紐西蘭、挪威、瑞典、瑞士、英國、美國，都已經採用強調職位競爭和專業經驗的遴選制度。同時，政府職位採用公開競爭的國家已經包括：奧地利、比利時、丹麥、芬蘭、匈牙利、紐西蘭、斯洛伐克、瑞士、澳大利亞、加拿大、義大利、挪威及瑞典。中高階職位採用公開競爭的國家則包括：韓國、盧森堡和英國。美國除了高級主管制職位外，完全公開競爭。
這項調查也指出兩個重要的趨勢：1.以「職位」為基礎的文官制度比較會給中央的人力資源管理單位更為重要的角色。相對的，對高階人員的管理則採取比較中央集權化的管理。2.傳統以「職涯」為基礎的文官制度，則比較傾向於增加公開競爭的職位，並且授權給各部會負責人力資源管理的業務。
二、文官地位的改變
根據上述同一調查，OECD有13個國家在1990年代初開始，修法改變文官的地位，其中改變最徹底的是瑞士。瑞士的聯邦公務員2002年起，除了聯邦上訴委員會非常少數人員以外，全部都改成僱員地位，不再具有文官地位。與此同時，許多國家也開始採用固定任期的聘用制。
三、績效管理的採用
OECD調查也顯示，幾乎所有的國家都採用績效管理的制度，例外的國家是：希臘、冰島、日本、盧森堡和西班牙。採取績效管理制度的結果，往往和回饋機制是相關聯的。採取職位制的國家，回饋的機制比較重視金錢的誘因，例如澳大利亞、加拿大、丹麥、芬蘭、義大利、韓國、紐西蘭、瑞典、瑞士、英國和美國。而比較強調「升遷」和「職涯機會」的國家，則有奧地利、法國、波蘭和葡萄牙。
四、人力資源管理的部會分權化
OECD調查同時顯示，在OECD國家中最常見的人力資源管理「部會分權化」的現象，包含以下幾種：1.僱用：更彈性的工作時間安排，流動性提高、更方便的人力調配、簡單而且比較彈性的甄募安排、公開甄選、雇用的彈性條件（包括契約、臨時、分時雇用）、雇用中止簡單化、裁員。2.職位分類和列等：比較彈性和不複雜的分類。3.薪資待遇：仍然控制，但是有多種彈性薪資安排。4.用人數：引入營運成本概念。5.中央人力資源管理單位：從中央控制轉變為更策略性、全盤性考慮。
廿一世紀的公務人力規劃
對OECD國家而言，平均而言，政府雇用了15%的勞動力，公務人員成本占政府支出23%，而公務人員的薪資支出成本占各國GDP的比例，平均為11.4%（Melchor, 2013: 6）。政府做為各國最大雇主之事實顯而易見。
由於2008年全球金融危機，有3/4的OECD國家採取了減薪和裁員的措施。從未來全球化、科技化、自動機械化的大趨勢來看，公部門的減薪和裁員將仍然持續。在財政困窘和全面節約的背景之下，OECD成員國的公部門人力資源管理，被迫必須採用更為策略性的人力資源管理，採取前瞻導向，以及精密考慮公部門人力和技能的密切配合，因此就更為重視公務人力的規劃。
不僅如此，隨著各國普遍出現少子女化、老年化現象的結果，OECD各國的公務人力結構也出現明顯老化的情況。義大利、比利時、德國、冰島、瑞典和美國等國，50歲以上的公務人員比例都超過40%（Melchor, 2013: 6）。公務人力結構老化後，除因薪水較高、職能成長較慢，而增加財政負擔外，也會降低回應人口老化需求所帶來各項挑戰的能力。
在財政緊縮的情形之下，各國的公部門組織要達成策略目標，就需要在人力資源管理方面，採取策略性的人力資源管理途徑，並且對於公務人力的利用進行策略管理，內容包括：對於中高階主管的策略性人力資源管理建立普遍的課責架構；採用人力資源管理的目標來衡量中高階主管的績效；以及採取良好的人力資源管理方法來衡量部會績效，進行公務人力規劃。
OECD各成員國中，越來越多國家採用職能管理和策略發展的方法規劃未來人力。如何能為廿一世紀的公務人力體系甄選出具有這些個人特質與潛能的新世代公務人力，顯然是各國政府必須全力以赴的目標。
高級文官團的建立
自從美國在1979年根據1978年的文官改革法而設立高級主管制（Senior Executive Service, SES）之後，OECD國家紛紛效法，建立各自的高級文官團制度。目前在OECD成員國中，高級文官團已經形成為文官制度的普遍現象。從時間序列來看，澳大利亞在1984年成立高級主管制開始，紐西蘭（1988）、荷蘭（1995）、英國（1996）、比利時（2000）、韓國（2003）等國家，亦紛紛建立了類似高級文官團的制度（彭錦鵬，2007；Lafuente, Manning, & Watkins, 2012）。
各國政府必須建立高級文官團，又更為重視公部門領導能力的原因包括（OECD, 2001: 13-14)：1.人民的行動和思考必須兼顧全球和地方的因素，相對促使政府領導階層必須注意政策的一致性。2.私部門的工作條件比公部門更為優越，嚴重影響公部門的留才工作，特別是領導階層的人才。3.在知識經濟的體系中政府不但要增加政府業務的知識基礎，更需要新型態的領導人，以創造和分享知識。4.外在環境迅速變遷，政府也必須相對快速適應，因此更需領導階層的能力提升。
除此之外，在政務人員和常任文官之間，如果沒有高級文官團的中介及潤滑劑功能，在民主政治受到網路、社群媒體分分秒秒壓力下，常任文官又缺乏穩定、一致性的集體價值和團隊領導，將使各部會的文官運作呈現一盤散沙的現象。
高級文官團的篩選機制，各國方法不同。有採用中央主管單位、獨立的委員會、遴選委員會、或者是特定主管單位都有。篩選的機制也像一個光譜，某些西敏寺英語系國家採用的是完全獨立於政治考慮的績效用人遴選機制，而另一端則是由部會首長負責遴選，同時沒有外在的制衡力量。高級文官團成員的任期，各國也不同，大約在3年到7年之間。有些國家的高級文官團成員可以像一般文官一樣具有永任的地位，但是高級文官團的「職位」則有固定任期。許多國家對於高級文官團成員都規定他們必須擁有的職能，大致上包括：領導、溝通、策略性規劃、人力和財政管理能力。
世界銀行的報告也指出，2005年只有65%國家有獨立的高級文官團，2010年的調查顯示，75%的國家有高級文官團。除了OECD國家的高級文官團仍在成長之外，其他國家例如印度、巴西、尼泊爾、阿根廷、烏拉圭，也都已建立或籌設高級文官團的制度。此一現象已在國際間蔚為風潮，我國已有規劃企圖，顯然符合國際趨勢。
我國現行文官制度的人力資源管理現狀
依前文所述，1980年代以來，OECD國家已經從傳統的職涯體制，大幅度轉向以職位為基礎的文官制度轉型。一方面強調策略性人力資源管理，而另一方面則為維持中央政府的整體人事行政價值，特別注重高級文官團的制度。本段將先探討我國文官制度的人力資源管理現狀，以呈現我國和OECD國家文官制度的差異情形，從而研擬改革方向。
一、人力控管
我國的憲政制度之下，考試院為文官制度的立法發動者，而行政院則實際掌管全國97%以上公務人力之運用。此種文官制度決策和執行機制分離的架構，不但和先進民主國家傳統的公部門人力資源管理制度有所差別，和以職位為基礎的文官制度，差異更大。
其次就人力規劃制度而言，OECD國家有鑒於公務人力老化、全球化與科技化環境下，公務人力職能結構需求轉變快速，紛紛在裁員、減薪、持續改革退休制度情形下，逐步改進人力規劃，解決未來公務人力素質和數量上的各項挑戰。針對公務人力數量部分，我國在2010年訂定總員額法，希望學習日本的成例，以總額管制的方式，防止公務人力不斷膨脹，以節約中央政府人事成本。然而，在此法通過之前，不在總員額法計算範圍內的非典型人力運用，就慢慢增加，並成為公務人力的重要成分。一直到2011年，銓敘部的公務人力統計並未納入將近80,000人的臨時人員人數和將近14,000人的勞力派遣人員。這兩類其實占了2012年公務人力915,478人的10%。再深入來看，雖然「中央行政機關」（中央銀行未列入）的真實預算員額的缺額在2014年，仍有10,000人，但實際上行政院所屬公務人力的現有人數中，未編列預算的員額，高達33,715人（彭錦鵬，2015）。此一超編的人數占預算員額比例，高達24.2%。這些數字具體顯示，總員額法所追求精簡用人的目標，實際上無法適應當前的行政業務需要，僅具有形式上的人員控管意義，而非所有公務人力的實際上限。
二、績效考核
OECD國家在政府運作上追求績效管理，甚至採用績效薪制度的方式來提高效率。相較之下，我國的公務人員考績制度長期受到詬病，表現優秀應該奬勵的，沒有受到應有的肯定，工作表現惡劣的，也沒有受到應有的懲罰。從2000年開始，在銓敘部部長、行政院人事行政局（以下簡稱人事局）局長聯名箋函各政府機關的行政指導下，公務人員的考績結果，甲等考績比例幾乎都在75%，乙等考績幾乎是25%。得到丁等考績而免職的人數更低，260,000受考人員中列丁等的，每年0~4人，平均只有2.6人。這種績效考核的結果顯示，我國公務人員考績制度已經嚴重弱化和失靈。換句話說，在公務體系中每100個人，表現非常優良的第1名和第75名，同樣都是甲等。非常可能的是，表現最差的1個人，也不會得到任何的懲罰或接受輔導改進。
三、考選制度
相對於傳統以職涯為基礎的國家，公務人員的甄選辦法都非常重視階段性考試、考試的效度、口試、邏輯推理能力。相對的，我國目前的公務人員考試方法，則大致上存在以下缺點（彭錦鵬，2005：22-23）：
（一）考試方法主要在測驗專業能力，而非包含多種面向的職能測驗。
（二）專業科目考試側重在科目專業知識的記憶，而非應考人對於專業知識的融會貫通和理解。
（三）以專業科目為基礎而建構的考試類科數目繁多，但是缺乏考試效度的評估， 反而造成應考人推測並報考錄取率可能較高的類科。
（四）高等考試缺乏運用測驗題考法以進行大幅篩選應考人，造成申論題題型考試對閱卷人員人力和時間之龐大需求。
（五）由於考試閱卷人力要求品質和數量都很高，但閱卷人力的供應則顯然有所不足，也造成考試效度方面的疑慮。
（六）缺乏有關邏輯推理、數學推理、語文能力推理、一般自然人文社會基礎知識等基本知識和判斷能力的測驗。而這些測驗主要在判斷應考人是否具有頭腦清晰、理性判斷、相當聰明智慧的潛力。
（七）甚少運用口試的考試方法。口試是重要的考選方法，可以綜合判斷應考人的對答能力和判斷能力，但是我國除少數類科之外，並未將口試列為考試必須的甄選方法。
基於長年推動考試業務的經驗，考選部於2012年研擬公務人員考試法的修正草案，增訂公務人員分階段考試之法源，以推動分階段考試，堪稱是我國公務人員考試制度上的重大突破。惟遺憾的是，分階段考試的改革最終因考試院人事改組，故迄未經考試院審議通過。
四、其他文官制度的改革
第11屆考試院在關中院長領導之下，2009年就通過系統性的「文官制度興革規劃方案」，分別就4個面向訂定改革重點。改革面向包括：提高考試信度和效度、建構高階主管特別管理制度、研修公務人員考績制度、改善俸給與退撫制度等，但最終都未能順利推動完成。在公務人員考績法上，因為丙等考績的強制比例引起爭議，最後無法在立法院通過修正。退休金改革，引起重大反彈，又時值全國性選舉，終功虧一簣。高階主管特別管理制度，即前文所提高級文官團的制度，則始終未能在考試院內凝聚共識，研訂出制度草案。而文官制度興革規劃方案雖然針對公務人員考試提出提升考試信度和效度的目標，但所擬改革辦法，基本上屬於辦理考選事務流程的細節改進措施，並未就公務人員考試的用人價值、個人核心職能、考試方法，規劃出重大關鍵性的改革，最終也未能形成制度性的改革績效。
結論：對我國文官制度的改革建議
相較諸OECD國家在過去20幾年來在文官制度所進行的重大改革趨勢，再反觀我國目前在文官制度上所呈現的弱項，以下本文將接續探討如何在現行憲政體制下，進行關鍵性的改革。
在不以職位制為前提的現制下，我國的文官制度仍有許多需要改進之基礎措施。以下分別就公務人力結構、公務人員考選、高級文官團及績效考核機制，分別加以討論。至於攸關我國政府財政至鉅，牽動我國高齡化社會退養之公務人員退休制度改革，本文限於篇幅，暫不加以討論。
一、公務人力結構
總員額法明定機關須定期實施員額評鑑，評鑑結果具有直接精簡或機關間互相調整員額的功能。根據總員額法第8條第3項之規定：「員額合理性之檢討，應特別著重機關策略和業務狀況配合程度。評鑑結果可要求員額應予裁撤或移撥其他機關，移撥員額時，現職人員不得拒絕，但得依相關規定辦理退休資遣。」但是實際上員額評鑑的結果顯示，在程序上經常未由評鑑委員實地進行實質審查，而係便宜行事地改採書面審查。其結果導致受評機關之員額遭到裁減或移撥者，恐怕是屈指可數。因此，應採取更具實效的實質審查形式，讓評鑑委員長時間地、深入地駐點在受評機關，從事員額評鑑的效率稽核工作。
員額評鑑未來改進之道，應配套聘請專業人力評鑑小組到受評鑑機關，進行1到4週的全時「蹲點」評鑑，透過一定時間的現場觀察，記錄機關人力運作實況，據以評估實際人力需求。從英國的經驗來看，1980年代曾對各部會進行效率稽核（efficiency scrutinies），指派2到5名成員，駐點在特定機關及單位，蒐整文官工作的相關資訊並提出報告。其結果顯示，20年間文官減少比率達30%以上。惟機關駐點過程需消耗大量專家人力，必須先行列入考慮。
絕大部分OECD國家已經非常明顯的朝向「部會分權管理」人力資源方向改革，前文已經有所說明。行政院人事行政總處（以下簡稱人事總處）官方宣導小冊（2013）也指出，「員額管理不再是人事主管機關獨自擔負的責任，應由最能掌握人力運用狀況的用人機關，衡酌實際業務推動情形予以妥善調配員額」。人事總處未來僅負責調整部會層級的人力員額總數，至於各部會機關內的實際人力員額需求，則交由各部會機關自行彈性調配。
就人事總處的立場而言，未來在進行機關的人力需求評估時，必須先釐清機關的核心業務，繼而確認除預算人力、編制人力外，其他非正式編制的人力，如非典型人力、勞務派遣、承攬、替代役……等各式人力也應清楚界定，避免在不同計算基準的情況下，出現不同的計算結果。有鑑於「未編列預算員額」大量存在的現狀，我國公務人力規劃也應根據實際現有公務人力人數，重新檢視總員額法之員額高限。
目前許多部會的「未編列預算員額」數量非常可觀，以衛生福利部為例，2014未編列預算員額則高達10,955名。換言之，其所運用的「未編列預算人力」就相對占了我國總員額法規範下16萬人上限的6.85%。考量我國實際運用公務人力之情況所產生的法律與現有人力運用的落差，未來應進一步了解國內各機關實際運用非正式編制人力之緣由，重新檢視總員額法對公務人力計算的定義及員額上限。
二、公務人員考選
我國自1950年以來的公務人員考試，在考試行政上已經建立公平公正公開的傳統。在考試信度已建立堅強傳統的基礎上，最需要改革的是考試效度的提升，也是上一屆考試院的重大施政目標。近年來考選部最突破性的考試效度提升方案，是透過分階段考試的制度，改變考試科目，從單一面向的專業考試，增加衡量其他重要公務職能的面向。
為提升公務人員考試效度，考選部在2011年到2014年之間，持續推動分階段考試法源之訂立及準備工作，並根據多次專案小組長期的討論成果，雖已逐步落實分階段考試、考試科目增加邏輯判斷與資料分析和公務基礎知識等，惟以下各項公務人員考試的改革工作，仍需進一步研究、執行。
（一）有關第二階段專業科目之精簡，仍待檢討改革。前述分階段考試的改革方案，主要議題是針對確定分階段考試的法源和執行，並優先討論第一階段的考試科目改革。為順利推動改革，因此尚未深入討論第二階段專業科目考試的科目和數量。
（二）各國均重視之口試仍待全面實施。在各國公務人力甄選過程中，口試項目最受重視。我國考選制度如何儘快將口試列為必要的考試流程，並有效執行口試甄選，是未來迫切而必要的改革目標。
（三）考試類科及層級有待精簡。長期以來，我國公務人員考試因教育程度不同而分成5級實施，但我國大學教育近30年已全面普及，目前依照學歷分級實施考試已經越來越不需要，也非國際慣例。
三、高級文官團建置
從國際經驗來看，OECD國家絕大多數都已建立了高級文官團的制度，以適應國際競爭劇烈、公共政策面對現代知識經濟環境而亟需堅強能幹的文官領導團隊之挑戰。
2009年考試院通過之文官制度興革規劃方案，其中「建構高階主管特別管理制度」其實就是高級文官團的方案。行政院在2010年1月舉辦的「全國人才培育會議」中，由當時的人事局局長吳泰成在會議總結中，提出「創設高階主管特別管理制度提升政府整體效能」的結論。銓敘部雖然在2010年8月完成規劃報告、考試院審查，但全案又交回銓敘部整理，第11屆考試院任期屆滿仍未完成立法草案。
其實根據前文所述及比較各國高級文官團制度環節的設計後將發現，除各國多數採行的績效管理制度、集中型遴選、較高的待遇、績效薪制度外，其他環節的各國差異性相當大。我國為五權分立的國家，若要建立五院共同適用的高級文官團制度，將如1997年修憲之後，最初想要草擬的「中央政府機關組織基準法」一樣，會發現許多跨院制度設計上的重大困難，而難以進行五院一致通用的高級文官團制度。面對我國行政體系非常需要高級文官團領導團隊的現實，考試院與行政院應該凝聚共識，建立行政院優先適用的高級文官團制度，以心無旁騖地盡快設立高級文官團。
綜合國際相關文獻、作者親身考察體驗英、美、法、荷、澳大利亞高級文官團制度，及邀請荷、韓高級文官團制度的核心主管之多方面經驗，確信高級文官團之必要，並認知各國均有不同之制度考慮，因此很難有一體適用的制度模式。
但就荷蘭和韓國的實際經驗而言，該兩國主管人員均強烈建議，我國應該採取職位開放的設計，容許文官體系以外的人才進入。同時，也許更重要的是，要盡量維持人數較少的高級文官團。曾擔任9年半荷蘭高級文官團署長的Jan Willem Weck（任期為2001-2011年）在2010年來臺參加「高級文官團制度設計研討會」時，特別強調荷蘭的高級文官團人數為950人左右，但是理想的情況應該是減少到300人，以便高級文官署能夠深入了解各高級文官的特質，進行更好的訓練、任用，以提升政府的領導效能。人事局局長吳泰成當場表示，我國高級文官團人數也可以規劃成500人的精英決策層。
四、績效考核機制
公務人員的績效考核，從策略性人力資源管理的角度來看，扮演多重角色和用途，是決定薪水和奬金、升遷、調任、人力規劃、訓練、溝通、改進遴選方式等等的關鍵性人事行政業務。但是我國實施公務人員考績制度以來，整個文官體系和學界認知的現實狀況，幾乎都僅限於考績等第的分配和考績奬金，而忽視考績不公、制度不合理的現象。
上一屆考試院所擬定的公務人員考績法修正草案中。首先，將考績評比項目從工作、操行、學識、才能4項，改變為工作績效和工作態度，排除不相干的考核因素，而聚焦在工作績效。其次，增加面談機制，強制規定主管和部屬的績效面談，讓主管不能像現行制度下，經常「視而不見」不適任員工的表現。第三、增加優等考核，實質奬勵表現最佳的員工。第四、增加團體績效的評估，改變目前考績制度只針對個人表現的缺點。第五、增加丙等百分比的強制比率，以達到汰劣效果。
就公部門運作的依法行政傳統，在缺乏其他誘因的情況下，公務人員考績等第的法定上限和下限才能產生實質的約束力。增設優等5%的名額，最少可激勵績效在前20%公務人員的彼此績效競爭。同樣的道理，法定丙等下限1%的規定，也將促使10%~20%以上過去表現不是特別積極的公務人員，盡量改善工作情形。
綜上所述，有關我國高級文官團的建置、公務人員考績法令的儘速修正、退休制度的改革 等等，都需要明確的政治承諾和研究規劃，也需要和全國民眾更密切有效的溝通， 改變社會及相關人士觀念，形成高效的文官制度，提升國家競爭力。
參考文獻
彭錦鵬（2005）。公務人員考試方法技術檢討與改進之研究。94年度考選制度研討。
會系列六「公務人員考試法制與人才選拔研討會」（12月26日），臺北。
彭錦鵬（2007）。高級文官團制度之聚合趨勢。歐美研究，37（4），635-679。
彭錦鵬（2015）。中央政府機關總量管理下人力供需評估及因應策略。行政院人事行政總處委託研究報告，未出版。
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Melchor, H. O. (2013). The government workforce of the future: Innovation in strategic workforce planning in OECD countries. OECD Working Papers on Public Governance, No. 21. Paris, France: OECD.
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OECD (2004). Trends in human resources management policies in OECD countries:An analysis of the results of the OECD survey on strategic human resources management. Paris, France: OECD.
(本文主要整理自作者下篇論文而成：彭錦鵬 (2016)。〈文官制度的國際變遷趨勢與我國的改革〉，《文官制度季刊》，8,2: 1-23。)